Konflik Antar Warga dan Lapindo

Kemajuan suatu perusahaan dapat dilihat dari bagaimana perusahaan tersebut mampu menghadapi berbagai kasus yang menimpanya. Dengan adanya kasus tersebut tentu menimbulkan konflik yang terjadi, intern maupun ekstern perusahaan. Sepeti kasus yang menimpa Lapindo Brantas, Inc yakni salah satu perusahaan Kontraktor Kontrak Kerja Sama (KKKS) yang ditunjuk BP-MIGAS untuk melakukan proses pengeboran minyak dan gas bumi yang mengakibatkan perusahaan ini mengganti rugi terhadap pihak yang dirugikan akibat dari kegiatan perusahaannya. Kasus ini dikenal dengan Banjir Lumpur Panas Sidoarjo atau Lumpur Lapindo. Tragedi lumpu lapindo terjadi pada tanggal 29 Mei 2006 di lokasi pengeboran Lapindo Brantas Inc. di Dusun Balongnongo, Desa Renokenongo, Kecamatan Porong, Kabupaten Sidoarjo, Jawa Timur. Akibat semburan lumpur panas ini menyebabkan tergenangnya kawasan permukiman, pertanian, dan perindustrian di tiga kecamatan di sekitarnya, serta memengaruhi aktivitas perekonomian di Jawa Timur.

Penyebab terjadinya kasus ini masih belum jelas, namun setidaknya terdapat tiga aspek yang dinilai merupakan penyebab terjadinya kasus ini, yakni sebagai berikut.

1. Aspek teknis
Pada awal tragedi, Lapindo bersembunyi di balik gempa tektonik Yogyakarta yang terjadi pada hari yang sama. Hal ini didukung oleh pendapat yang menyatakan bahwa pemicu semburan lumpur adalah gempa Yogya yang mengakibatkan kerusakan sedimen. Namun, hal tersebut dibantah oleh para ahli, bahwa gempa di Yogyakarta tidak ada hubungan dengan lokasi kejadian lumpur lampindo, yakni Surabaya. Sehingga argumen tersebut lemah dan diperkirakan bukan aspek ini yang menyebabkan terjadinya kasus ini.

2. Aspek ekonomis
Dalam aspek ini dinilai bahwa Lapindo diduga "sengaja menghemat" biaya operasional pengeboran, yakni dengan tidak memasang casing karena akan bertambah besarnya biaya yang dikeluarkan apabila memasang casing sehingga mengakibatkan lumpur yang berada dalam perut bumi menyembur keluar.

3. Aspek Politis
Sebagai legalitas usaha (eksplorasi atau eksploitasi), Lapindo telah mengantongi izin usaha kontrak bagi hasil dari pemerintah sebagai otoritas penguasa kedaulatan atas sumber daya alam. Oleh karenanya berdasarkan aspek politis ini dinilai bahwa orientasi profit yang menjadikan suatu manajemen korporasi buta dengan kelestarian lingkungan.

Bencana ini telah meruntuhkan sendi-sendi kehidupan dan sistem sosial masyarakat yang menjadi korban. Akibat bencana ini pula tak dapat dipungkiri konflik bermunculan. Mulai dari konflik yang terbangun antara warga berhadap-hadapan dengan PT Lapindo Brantas yang dianggap sebagai penyebab bencana semburan lumpur tersebut sampai dengan konflik antar sesama korban. Sejak awal semburan lumpur, warga berupaya menyelamatkan dirinya masing-masing, yang seringkali menyebabkan konflik antara mereka yang telah terkena lumpur dan mereka yang akan terkena lumpur. Kemudian ketika pembayaran atau pembelian tanah dan rumah oleh pihak PT Lapindo, konflik antara warga yang rumahnya telah bersertifikat dengan yang belum juga menyeruak ke permukaan. Kecemburuan yang dipicu oleh besaran uang yang diperoleh seringkali juga menimbulkan perpecahan persaudaraan. Hal tersebut diperparah dengan molornya pembayaran tanah/ rumah mereka, dibandingkan dengan mereka yang lebih akhir menjadi korban tapi mendapat penanganan cepat karena adanya dana APBN dari pemerintah dalam penyelesaian pembayarannya.

Penyelesaian konflik-konflik tersebut mampu diselesaikan apabila pihak Lapindo memberikan ganti rugi sesuai dengan kerugian yang dialami oleh para korban karena dengan adanya bencana tersebut aktivitas masyarakat menjadi lumpuh dan mereka pula kehilangan tempat tinggalnya. Dengan pemberian ganti rugi tersebut juga mampu menunjukkan bahwa pihak Lapindo benar-benar bertanggung jawab atas apa yang terjadi oleh karena perusahaan miliknya. Solusi lain dalam menangani konflik tersebut adalah pihak Lapindo akan membuang lumpur panas langsung ke Kali Porong agar jumlah lumpur pada lokasi kejadian cepat surut, namun solusi tersebut malah menimbulkan konflik. Pembuangan lumpur ke laut maupun sungai dapat mengakibatkan matinya ekosistem tersebut dan dampak lebih parahnya juga dapat mengganggu keselamatan hidup manusia apabila ikan tersebut di konsumsi oleh manusia. Sehingga untuk menangani konflik ini adalah pihak Lapindo membuat waduk buatan yang tidak mengganggu aktivitas dan kelangsungan hidup ekosistem dan manusianya. Konflik antar warga juga dapat terselesaikan dengan baik apabila sesama warga memiliki sikap sabar dan tidak panik, sehingga tidak merusak hubungan tali persaudaraan antar sesama.

Tahapan Manajemen Proyek Hotel

Dalam setiap proyek akan  mengalami tahapan seprti dibawah ini:

1. Plan
• Rencana kegiatan konstruksi
• Rencana pengadaan SDM
• Rencana pengadaan alat
• Rencana pengadaan bahan
• Rencana penyerapan dana
• Rencana penyerahan pekerjaan
2. Do
• Struktur organisasi dan tanggung jawab
• Pelatihan
• Komunikasi
• Asbult Drawing
• Pengendalian dokumen proyek
• Pengendalian konstruksi
3. Check
• Pengawasan konstruksi
• Pengujian mutu konstruksi
• Tindakan perbaikan
• Pencatatan dan pelaporan
• Pemeriksaan
4. Action
Kajian kinerja manajemen konstruksi

5. Evaluation
Evaluasi studi kelayakan proyek adalah suatu usulan proyek, apakah dapat dilaksanakan (go project) atau tidak (no go project), dengan berdasarkan berbagai aspek kajian. Tujuannya adalah untuk mengetahui apakah suatu proyek dapat dilaksanakan dengan berhasil, sehingga dapat menghindari keterlanjuran investasi modal yang terlalu besar untuk kegiatan yang ternyata tidak menguntungkan.

Berdasarkan dari tahap-tahap proyek diatas, maka dalam proses manajamen proyek pembangunan hotel perlu melakukan tahapan berikut :

1. Plan
• Rencana kegiatan konstruksi
1. Peta dan tapak tanah
2. Analisa kondisi dan karakteristik site
3. Aksesibilitas dan transportasi
4. Desain / type bangunan
5. Struktur bangunan
• Rencana Pengadaan SDM
1. Struktur organisasi
2. Kompetensi, jumlah dan tugas-tugas karyawannya
3. Peraturan ketenagakerjaan
4. Peraturan perusahaan
• Rencana Pengadaan alat
1. Jenis alat yang diperlukan
2. Jumlah alat
3. Waktu penggunaan
4. Biaya pengadaan alat
• Rencana Pengadaan bahan
1. Kuantitas dan kualitas bahan yang digunakan
2. Dana yang dibutuhan untuk pengadaan bahan
3. Supplier
• Rencana Penyerapan Dana
1. Equity
2. Biaya proyek
3. Rencana pembiayaan proyek
4. Sumber dana
5. Proyeksi rugi-laba dan arus kas
6. Kriteria kelayakan investasi
• Rencana Penyerahan Pekerjaan
1. Kontruktor yang melakukan pembangunan
2. Kualitas kontraktor
3. Waktu pengerjaan proyek
4. Perjanjian dan kesepakatan pekerjaan
2. Do
• Membuat struktur organisasi dan tanggung jawab bagi masing-masing jabatan SDM
• Memberikan pelatihan terkait projek yang akan dilaksanakan
• Mengkomunikasikan segala sesuatu yang berkaitan dengan projek agar projek mencapai hasil yang diinginkan
• Membuat dokumentasi pada setiap kegiatan proyek
• Pengendalian konstruksi
3. Check
• Mengawasi konstruksi yang dijalankan agar sesuai dengan prosedural
• Menguji mutu dari konstruksi
• Melakukan tindakan perbaikan bila ada konstruksi yang tidak sesuai
• Mencatat dan melaporkan kegiatan konstruksi
• Melakukan pemeriksaan kontruksi yang di jalankan akan tetap sesuai dengan tujuan awal
4. Action
Mengkaji kinerja manajemen proyek sesuai dengan apa yang sudah disepakati dan menjadi tujuan dalam pembangunan proyek hotel. Kinerja harus sesuai dengan apa-apa yang sudah direncanakan sebelumnya dan mengikuti peraturan dan sudah di buat.

5. Evaluation
valuasi proyek yang dibuat agar dapat menghindari keterlanjuran investasi modal yang terlalu besar untuk kegiatan yang ternyata tidak menguntungkan. Evaluasi proyek meliputi :

• Apakah hasil yang didapat sudah sesuai dengan tujuan awal pembangunan proyek
• Apakah waktu pengerjaan sesuai dengan perencanaan
• Apakah kualitas hotel bagus dan sesuai rencana

Corporate Social Responsibility (CSR) PT. DAYA ADICIPTA MOTORA

PT. Daya Adicipta Motora Jalankan Kegiatan CSR Edukasi Safety Riding untuk Masyarakat Jawa Barat

 

PT Daya Adicipta Motora (DAM) sebagai distributor utama sepeda motor dan suku cadang Honda di Jawa Barat secara berkesinambungan terus menjalankan kegiatan edukasi safety riding merupakan bukti komitmen Honda sebagai pelopor keselamatan berkendara. Kegiatan Corporate Social Responsibility  ini masih ditujukan kepada berbagai lapisan masyarakat Jawa Barat.

Tim Safety Riding PT. DAM di awal tahun sudah mulai bergerak ke beberapa perusahaan, komuitas atau motor klub dan beberapa sekolah di area Jawa Barat. Di awali dengan edukasi kepada siswa/pelajar SMA pada technical meeting Honda DBL di Bandung dan Bogor, tim Safety Riding PT DAM memberikan edukasi teori safety riding kepada generasi muda peserta HDBL supaya mengerti dasar-dasar berkendara sepeda motor yang aman sebagai penunjang transportasi dalam mengikuti event HDBL agar lancar dan sukses.

Lebih lanjut kegiatan yang ditujukan kepada para karyawan sebuah perusahaan, dimana kegiatan ini di kemas dalam bentuk pelatihan atau training skill bertujuan mendukung program safety di perusahaan tersebut. Tidak sedikit karyawan sebuah perusahaan menggunakan sepeda motor sebagai sarana transportasi mereka, dengan alasan ekonomis dan hemat waktu. Tanpa disadari potensi bahaya bila mengalami kecelakaan bukan hanya karyawan terebut yang mangalami kerugian, akan tetapi keluarga dan perusahaan tempat bekerjanya pun akan mengalami kerugian. Bila karyawan tidak masuk kerja akibat kecelakaan saat berangkat maupun pulang kerja maka produktifitas perusahaan pun akan mengalami penurunan bahkan kerugian. Sehingga banyak manajemen perusahaan yang mulai menyadari hal tersebut, untuk mensiasatinya yaitu dengan memberikan pelatihan/training skill safety riding untuk karyawannya. Seperti yang dilakukan di  PT Kino Care Sukabumi.

Perusahaan lainnya seperti PT Chang Shin – Karawang  , PT Dean Shoes – Karawang  dan PT Asahimas – Cikampek  juga menjalankan pelatihan/training skill bagi karyawannya.

Ada hal baru dalam penyajian pelatihan/training skill safety riding untuk perusahaan ini, sebagai layanan tambahan untuk peserta karyawan. Yaitu pada saat peserta mengikuti teori safety riding di ruangan, unit sepeda motor peserta yang akan di pakai praktek diperiksa oleh team service AHASS yang sengaja kami datangkan. Program ini kami namai “Safety Check” , fungsinya adalah melakukan pengecekkan & penyetelan ringan pada unit sepeda motor peserta agar sudah siap pakai saat peserta melakukan praktek training safety riding.

Konsistensi edukasi safety riding pun masih dijalankan kepada para anggota motor klub Honda, dimana sebagai anggota motor klub sejatinya menjungjung tinggi safety riding dan tertib berlalu lintas dalam kehidupan sehari-hari. Seperti yang diberikan/dijalankan kepada anggota motor klub Ikatan Motor Honda Karawang (IMHK).

Tidak luput Ikatan Motor Honda Garut (IMHG) pun menjadi target selanjutnya tim safety riding PT DAM , dengan metode training skill, pemahaman berlalu lintas yang aman dan patuh peraturan berlalu lintas dapat mengingatkan bahwa brotherhood tidak sekedar solidaritas antar anggota klub saja tapi lebih jauhnya lagi bahwa setiap anggota motor klub harus bisa menjadi contoh bikers yang aman, tertib dan patuh pada peraturan lalu lintas di jalan umum.

Masih dikawasan Jawa Barat, tim Safety Riding PT DAM menggelar safety riding exhibition, dimana team safety riding memberikan edukasi “danger prediction” kepada pelajar dan masyarakat umum di Mapolres Cimahi pada tgl. 1 Maret 2015 lalu. Danger Prediction adalaha metode edukasi pembelajaran bagaimana cara memprediksi potensi bahaya saat berkendara, hal ini dikemas  melalui Simulator Honda Riding Trainer (HRT). Banyak pengendara yang baru bisa mengoperasikan sepeda motor di jalan raya tapi tidak disertai dengan pengetahuan bagaimana cara memprediksi potensi bahayanya. Dengan menjalankan metode prediksi bahaya saat berkendara maka pengendara dapat mengetahui bagaimana cara menghindari bahaya dan menjalankan aturan berlalu lintas serta beretika yang baik.

Edukasi Safety Riding secara berkesinambungan kami jalankan sebagai tanggung jawab moral distributor sepeda motor dan suku cadang Honda di Jawa Barat, dengan harapan pengguna sepeda motor Honda khususnya dan masyarakat pada umunya dapat berlalu lintas dengan aman dan menyenangkan.

Faktor Penyebab Kegagalan Proyek IT

Terdapat beberapa penyebab kegagalan pelaksanaan proyek IT dari beberapa penelitian yang telah dilakukan, termasuk memetakan penyebab kegagalan mengacu pada PMBOK dengan menggunakan tools fishbone analisis. 

1. The Bulls Survey (1998) Pada tahun 1998, sebuah manufaktur komputer dan sistem integrator dari perancis, BULLS, melakukan survey tentang faktor-faktor penyebab kegagalan pelaksanaan proyek untuk kebutuhan internal perusahaan. Hasil survey tersebut dapat dilihat pada gambar berikut ini : 
   
   Pada gambar diatas dapat dilihat bahwa 3 (tiga) faktor penyebab terbesar kegagalan proyek adalah buruknya komunikasi antara pihak-pihak terkait, baik pengembang maupun pemilik proyek (57%), kurang baiknya perencanaan proyek (39%) , serta buruknya pengendalian kualitas pekerjaan (35%). Hasil penelitian ini lebih menekankan pada pentingnya komunikasi dalam proyek, perencanaan yang matang serta pengendalian kualitas yang mengacu pada standar yang telah ditetapkan.
2. The KPMG Canada Survey (1997) Sedangkan survey yang dilakukan oleh KMPG Canada menemukan beberapa fakta tentang kegagalan pelaksanaan proyek, diantaranya adalah :
• Buruknya perencanaan proyek
• Buruknya pengetahuan dan pengendalian kebutuhan bisnis
• Kurangnya ketertiban dan dukungan management Sehingga dapat disimpulkan bahwa factor kegagalan proyek berdasarkan survey yang dilakukan oleh KPMG adalah perencanaan proyek, user dan business needs serta executive support.
3. The Chaos Report (1995) Hasil studi dari the standish group yang dituangkan dalam sebuah laporan berjudul Chaos Report memaparkan 5 penyebab utama kegagalan implementasi proyek, yaitu :
• Penggalian requirement (user & bussiness) yang kurang lengkap
• Kurangnya keterlibatan user dalam pengembangan system
• Kurangnya sumber daya manusia proyek
• Harapan / Ekspektasi yang berlebihan dari owner terhadap kapabilitas system yang dibangun.
• Kurangnya dukungan dari eksekutif / manajemen perusahaan pemilik proyek
Berdasarkan hasil temuan pada 3 survey diatas serta acuan dari best practice dalam project management (PMBOK) maka penyebab kegagalan proyek dapat dipetakan dalam fishbone diagram berikut ini :



• Scope
  Faktor pertama dari penyebab kegagalan proyek adalah cakupan atau scope proyek yang dilakukan. Terkadang hal ini dianggap sepele bagi sebagian project manager, dimana mereka membuat scope menjadi fleksibel, tanpa dibatasi secara jelas dan dibuat mekanisme perubahan (change request) jika terjadi penambahan scope proyek. Akibatnya terjadi penambahan scope diluar perencanaan yang berakibat pada pembengkakan biaya dan molornya waktu pelaksanaan proyek. Dimensi ini juga menentukan baik buruknya sebuah perencanaan proyek yang dilakukam, dimana hal ini akan sangat menentukan keberhasilan pelaksanaan proyek.
• Time
  Dimensi berikutnya adalah waktu. Keterlambatan pelaksanaan suatu proyek dapat berakibat fatal bagi proyek tersebut.Waktu yang lambat tentunya akan membutuhkan biaya ekstra diluar biaya proyek yang telah direncanakan . Selain itu, keterlambatan juga dapat berakibat pada buruknya image pengembang dimata pemberi proyek. Keterlambatan pelaksanaan proyek dapat disebabkan olej berbagai hal, diantaranya adalah penambahan scope, pergantian tim proyek ditengah-tengah pelaksanaan proyek dan atau konflik internal yang terjadi pada perusahaan pemilik proyek. Sehingga memanage waktu pelaksanaan proyek dengan baik merupakan salah satu kunci keberhasilan dalam pelaksanaan proyek.
• Cost
  Dimensi berikutnya adalah biaya proyek. Masih berkaitan erat dengan scope dan time, biaya proyek pun merupakan salah satu factor penentu keberhasilan proyek. Besar kecilnya alokasi iaya untuk pelaksanaan proyek akan mempengaruhi waktu dan tentunya kualitas yang diharapkan. Permasalahan pada dimensi ini biasanya terjadi ketika proyek sudah mengalami keterlambatan dan atau perkembangan scope proyek diluar perencanaan.
• Quality
  Hal penting lain dalam pelaksanaan proyek adalah kualitas proyek tersebut. Untuk proyek pengembangan system informasi, kualitas proyek ditentukan oleh user melalui mekanisme user acceptance test, dimana user user akan melakukan pengujian apakah system yang dibangun telah memenuhi spesifikasi yang ditentukan sebelumnya. Untuk beberapa kasus tertentu, kadang kualitas ”dikorbankan” demi menekan kerugian atau memperbesar keuntungan.
• Human Resource
  Mengelola manusia dengan berbagai karakter bukanlah hal mudah dalam sebuah proyek yang bersifat sementara dan berlangsung dalam waktu yang relative singkat. Konflik antar anggota tim maupun konflik antara anggota tim dengan project manager menjadi penghalang yang dapat menggagalkan tercapainya tujuan proyek sesuai dengan perencanaan awal. Isu lain adalah rendahnya kompetensi SDM yang dimiliki dapat mengancam selesainya proyek tepat waktu dengan kualitas yang tela ditentukan. Permasalahan-permasalahan klasik seperti ini kadang menjadi penting untuk dipikirkan dalam suatu manajement project. Menciptakan iklim kerja yang kondusif mungkin dapat menjadi salah satu alternatif dalam mengatasi permasalahan sumber daya manusia dalam proyek.
• Communication
  Kesalahpahaman yang terjadi baik antar tim proyek maupun antara tim dengan projek manager dapat memicu konflik yang berpotensi memperburuk atmosfir kerja yang dibangun. Dengan load yang tidak menentu, kesalahpahaman bisa berujung pada pertikaian. Untuk itu, komunikasi yang baik antar sesama anggota tim proyek perlu dijalin. Selain itu, kegagalan komunikasi biasanya terjadi ketika mensosialisasikan project task kepada anggota dan atau mentrasnfer knowledge tentang proyek yang akan dilaksanakan. Hal ini dapat berakibat fatal dimana masing-masing anggota proyek akan mempunyai persepsi yang berbeda tentang pekerjaan yang dilakukan. Bahkan besarkemungkinan apa yang dikerjakan oleh anggota tim tidak selaras dengan tujuan dan scope proyek tersebut.
• Risk
  Ada 3 (tiga) hal penting dalam managemen resiko terkait dengan pelaksanaan proyek, yaitu bagaimana merencanakan tindakan korektif atas resiko yang kemungkinan muncul (preventive action) atau mengambil tindakan yang diperlukan ketika resiko tersebut terjadi dan tidak dapat lagi dicegah dengan tujuan meminimalisasi dampak yang ditimbulkan akibat resiko tersebut (corrective action), atau menerima resiko tersebut (accepted the risk) jika cost of risk yang ditimbulkan lebih besar daripada mengambil resiko tersebut.
• Project Change
  Perubahan lingkungan perusahaan pemilik proyek, baik lingkungan eksternal maupun internal dapat mengakibatkan munculnya permintaan-permintaan baru yang secara langsung maupun tidak langsung akan mempengaruhi scope proyek yang telah direncanakan. Perubahan tersebut otomatis akan mempengaruhi waktu pelaksanaan dan biaya yang di butuhkan. Jika perubahan terjadi tanpa adanya penambahan biaya yang sesuai dan atau pemunduran waktu pelaksanaan proyek, maka masalah ini bisa menjadi salah satu penyabab kegagalan proyek. Untuk itu penting bagi project manager dalam mengelola perubahan yang terjadi, salah satunya adalah dengan mengendalikan perubahan melalui change request form yang berarti adanya kesepakatan baru dalam kontrak terkait perubahan yang terjadi.